No tengo experiencia directa en este rol en particular (excepto como observador), pero mi enfoque general para cualquier rol externo es comenzar de adentro hacia afuera. Si este es el tipo de ONG que obtiene dinero en unos pocos y grandes trozos (gran donantes, subvenciones gubernamentales / institucionales), organizaría reuniones con todos los donantes actuales, así como con personas que dijeron ‘No’ después de pensarlo un poco. Para las subvenciones impulsadas por propuestas institucionales, trataría de mantener conversaciones con quien dijo que sí / no. En cada caso, haría 3 preguntas básicas abiertas y escucharía con atención:
1. “¿Cuál es / fue su sincera impresión de esta organización?”
2. ¿Por qué dijiste sí / no para esta campaña específica?
3. ¿Recomendarías esta organización / causa a otros, y si es así, a quién? ¿Si no, porque no?
Debe estar armado con estos datos para realizar cualquier cambio. Incluso si un antecesor o informe ha reunido estos datos, es importante escucharlos directamente y obtener nuevas ideas. También demuestra las prioridades correctas de un líder para el personal. Comenzando de adentro hacia afuera, lo cual es un instinto natural, grita “gerente intermedio” a todos.
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¿Por qué? Los datos externos son la ÚNICA forma garantizada de persuadir a las personas para que realicen cualquier tipo de cambio. Ya sea que la cultura interna sea complaciente, fuerte o tóxica, solo la voz de los donantes lo moverá de la manera que desee. Los datos externos son la munición para todos los líderes.
Si esto es más una cosa de base que hace dinero en línea o de otras maneras pequeñas, las tácticas cambian, pero el principio es el mismo: de afuera hacia adentro, armado con datos.
Los datos de la competencia en forma de comparaciones también pueden ser municiones muy útiles.
Además de este principio general de diseño, el resto es sobre todo sentido común: lea la organización, mantenga reuniones 1: 1 y grupales con escucha abierta, movimientos iniciales pequeños que crean credibilidad (que también ayudan a leer los instintos de reacción de las personas clave), señalando su personalidad desde el principio, juzgando la cultura y la moral, identificando aliados, adversarios y neutrales, diseñando pequeñas victorias para obtener capital político para movimientos más grandes, reorganizaciones en preparación para nuevas estrategias, mecanismos para ayudar al personal a sentir que están ayudando a dar forma a la estrategia, etc. No es ciencia espacial. El sentido común se aplica de manera consistente y con atención concienzuda a los detalles correctos. Por todo esto, el combustible es el mismo: datos externos relevantes.
Esta no es una estrategia de desarrollo, por supuesto. Estos son los movimientos preparatorios que necesita para sentar las bases para la estrategia de “hacer”, que en sí misma implica creatividad, visión, aceptación y al menos un poco de alcohol.